与“传统管理体系”那些事儿该说拜拜了！
从2002年的最后一场雪起，入道管理顾问23年了！
我们给很多企业辅导流程体系建设工作，每次看到有些企业还被困在传统ISO管理体系中，上上下下的思维严重僵化，本该随业务发展不断升级的管理体系被困住而停滞不前，我们就很痛心，这就是我们就分享这篇文章的初衷，哪怕面临非议也是值得的。
我们真的很想敲醒那些企业！现在是2024年，AI革命时代已经到来，在企业数字化浪潮背景下，一个企业仍被困在传统ISO管理体系中，真是不可思议。
作为一名管理顾问，我们需要在不同企业间切换。今天从一个管理成熟度较高的企业，明天再去一个仍处于传统ISO管理体系下的企业，有时候真感觉“恍如隔世”，同一天下，同一时代，同样是企业，管理生态怎么就可以差那么远。
从这个角度看，每一个企业就是一个独立的组织生态，并不会因外界就发生必然进化，组织进化的速度还是要靠内驱力，靠高层的开放和创新思维。
为了不得罪太多人，我们加一个定语“传统”，如果你的企业是从传统ISO管理体系演变过来，但已经完成了ISO管理体系实质性地进化，那么恭喜你们。
仍困在传统ISO管理体系中的企业，据我们的观察，明显有三个特点：
1. 封闭的环境。企业环境较为封闭，与外界交流较少，大锅饭现象比较普遍。
2. 思维僵化的高层。高层对管理的重视度不足，且自身思维比较僵化。
3. 幸运的行业发展周期。过去很多年吃过时代和行业红利，管理未成为经营的主要矛盾。
现在，这些企业，随着业务规模扩大，业务复杂度提高，外部竞争越来越激烈，组织机构和层级越来越多，专业化分工越来越细，人员越来越多，组织协同逐渐成为瓶颈问题，管理负债开始反噬业务、吃掉企业本应有的盈利，传统ISO管理体系的问题愈发凸显：
一、传统ISO管理体系的问题之根
ISO质量体系，最早是为了满足外贸出口认证需要，中国人有很强的投机心理。最初，老板都想通过ISO质量体系认证提高企业管理水平，但是，一到谈拿证时间，一到谈费用，最后基本上都变得很实际，快速拿证成为优选项，一谈到效果就少言寡语了······
所以，这么多年过去了，ISO质量体系认证行业发展非常畸形。一个企业通过ISO认证，包括从辅导到拿证，几万即可，甚至可以低到几千元，这中间包括发证公司的费用、辅导公司的费用和辅导老师的费用，最终真正给企业交付的价值，就可想而知了。而且，在这种畸形的商业模式下，具备流程价值建设高能力的辅导老师队伍几乎不可能建立起来，甚至外审员对企业做出很多僵化的解读要求（比如必须盖受控章等等），进一步加剧了企业对体系标准的僵化执行，总是说：“不好用，但是我们们不敢随便动，万一通不过外审，谁也无法承担责任！”
最后的交付有两个交付物：一个证书，一套摆设般的ISO体系文件！
因为企业总是希望在最短时间内、花最少费用拿到证书，所以交付的“ISO质量体系文件”，基本上是可以快速复制的一套模板，中国制造企业的初始ISO程序文件几乎长得一模一样。当然，出现这种情况完全可以理解。为了在千千万万个企业之间快速可复制，这套模板对业务的表达必须非常粗放，只能讲大逻辑，不能讲价值内容，也不敢讲细节，因为一谈及细节，这就涉及企业特性化业务设计，涉及时间和费用消耗，所以这套模板基本上只需要更改本企业、部门及岗位名字即可。很显然，这个行业发展已经严重偏离初心，行业也很难积累有能力的辅导老师，既然都可以套模板了，既然费用这么低，既然时间那么紧，大家就一起“演戏”吧。本质上，就是明目张胆地集体造假，大家把认证流程走一遍，你好我们好大家都好。
企业和企业家偷喜，认为花了小价钱买了一个重要认证，业务不再受影响。岂不知，这件事情给企业带来的祸根才刚刚开始，无形的枷锁开始生长。如果企业没有很强的自我们纠错能力，基本上，企业就被套牢了。
二、传统ISO管理体系七种尴尬
传统ISO管理体系，种下的隐患，伴随企业发展，不知不觉会给企业套上厚厚的枷锁，而且是思维和行为模式的双重枷锁。而企业想摆脱这种枷锁，实现管理升级，付出的代价将是巨大的，且未必所有企业都能顺利跨越过去。
第一种尴尬：文件太粗放，底层为制度思维。传统ISO管理体系下，程序文件最明显的特点就是粗放，超级粗放，粗放到可以在企业间快速复制。很多企业，大家心照不宣地认为，ISO程序文件就是用来对付外审的，是普遍现象。企业规模大了，对付外审的ISO文件，实在、实在满足不了内部基本管理需求，所以往往就会另外搞一套，各部门各岗位根据工作实际需要编写，在部门内发布，放在员工电脑里，既没跨部门拉通，也没管理，更没共识。从产品研发需求到产品上市，一个程序文件搞定；从客户订单到出货，一个程序文件搞定；从客户售后需求到满足，也是一个程序文件搞定......诸如此类的案例比比皆是，如此复杂的业务，竟然希望通过如此简单的程序文件承载，怎能管好呢？如果说IPD（集成产品开发管理体系）代表研发管理的科学管理体系，那么传统ISO管理体系下的产品开发程序文件简直就是“一穷二白”，是管理的穷光蛋。ISO程序文件对活动的描述颗粒度，有时就到业务阶段（如一句话背后实质是一个完整流程），最细也只是到部门，是以部门为颗粒度的管理。在这种管理颗粒度下，大家只关心本部门，关心责任界面，而不关心业务本身，不关心业务价值创造的高效高质。还有一个细节，ISO程序文件最后会附带一张流程图，流程图放在最后附录中，而非正文中，也是一个奇葩逻辑的存在，难道文字更容易理解？难道流程图仅供参考？而且，这张流程图其实也不是流程图，而是PDCA式的流程示意图。
ISO部门自查、内部审核和管理评审也做成了形式，做成了负担，做成了符合性审计工程，也是为了对付外审的要求。当然，有些人说，ISO审计定义中也包含了有效性审计，就看你自己做不做。不过，定义归定义，在一年只突击做一次全覆盖审计，以便满足外审要求，又没有科学的审计方法模板，还没具备真正审计能力的人才队伍培养的条件下，ISO审计最终偏离初心几乎是必然。
第二种尴尬：业务设计没有对准价值目标。ISO质量体系七大原则精神，落实得非常空洞，只有要求，没有科学方法。比如，七大原则中，第一原则是“以顾客为关注焦点”，但我们认为很多企业的所谓传统ISO体系文件从目的开始就就严重偏离这个原则。传统ISO程序文件，基本上都没搞清楚端到端业务过程的全局逻辑，部门管理思维导向非常浓厚，一个程序文件中，基本就是工作大逻辑流水账。可以笼统回答，一个企业有多少个ISO程序文件，但完全没想清楚，也没回答清楚，围绕客户价值交付，到底有多少个端到端L1级流程，然后每个L1如何分类分级分段形成L1-L4级流程，客户价值交付网络根本不清晰。而且，每个业务过程，到底客户是谁？客户价值诉求是什么？流程绩效指标如何定义？也都没回答清楚。如果业务价值创造过程都说不清楚，何谈“以顾客为关注焦点”？有时候，真不知道大部分ISO外审，到底什么价值？有无价值审核？难道只是完成畸形商业盈利闭环二做成“生意”吗？倒逼企业每年机械地、形式化地继续加厚这个枷锁吗？第三方审核机构、公正行本应以“职业道德、社会责任、社会价值”为基的“灵魂”哪去了？
第三种尴尬：责任体系落后，组织转型困难。因为流程没有真正围绕客户价值创造过程设计，直接沿用传统职能责任机制，造成端到端业务结构性效率和质量大打折扣。比如，产品开发程序文件默认是研发部门私有的，但过程中，没有强有力且科学的矩阵组织适配业务过程，基本上靠领导与领导、部门与部门、岗位与岗位的拉扯，端到端绩效（开发周期/准时上市率/产品上市成功率）基本上不可控。即使完成不了，基本上各个部门都有理由解释和推卸责任，最终公司、老板和客户直接买单。所以，传统ISO管理体系下的企业，高层很累，因为有太多日常运营层面的事情需要高层召开会议才能推动，而且大多都是救火式推动，因为没有基于流程架构形成跨部门的流程责任机制，而且一级部门负责人权利和资源也非常有限，很多事情必须上升到老板才能有效推动。一个企业高层说：“老师，基本上，我们们白天干不成啥事情，到处救火，一个会接一个会，一个请示接一个请示，白天要么在会议上要么在流程上，只有晚上回去了，没人打扰了，我们们才能干点正事。”在传统ISO管理体系下，功能性组织，严重影响了向以客户为中心的流程型组织转型的进程。
第四种尴尬：影响了企业数字化进程。流程如此粗放，规则如此粗放，实质上，还是“人治”为主，严重阻碍了“法治”进程。在这种管理生态下，精细化好像是有原罪的，要说服高层都很难。最痛苦的是，大家已经形成了粗放管理思维和习惯。有一次，我们给某企业提供流程辅导，给大家详细讲解了几个程序文件，我们说：“你看，这个程序文件中，这一句话，实际上是一个流程，甚至要分不同场景设计多个流程。这个程序文件，在其他企业可能是由15个流程组成。”道理是懂了，但情理上，大家还是无法接受。好几个高层犹豫后，忍不住跳出来问：“按老师这样说，我们们这一个文件就要拆成几个文件，是否太复杂了？”我们说：“不是为了精细化而精细化，更不是为了写文件而写文件，而是业务本来就那么复杂。我们们公司每年几十亿的生意，都要通过这个流程流转，这么复杂的业务，这一两行字怎么能概括呢？”高层说：“我们觉得没必要搞这么复杂。现在，虽然我们们的文件很简单，但是我们们业务运行得很好啊。”我们说：“假设完全没有资源限制，明天你这个流程就可以实现数字化，规则梳理清楚的话甚至可以实现自动处理，业务报表自动给你出，你现在这两行字能上线吗？”......还有一个企业，10年前上过一次ERP，硬抗10年后，ERP实在满足不了业务需要，毕竟市场、业务、客户需求和竞争对手都在变化。比如，这家企业ERP跑出来的计划越来越不好用，需要大量人工调整。升级ERP时，发现旧ERP中的计划规则，这家企业没有一个人了解，管理规则没有被留下来，大家对管理并不重视，当时上ERP梳理规则时也仅仅是一次突击行动而已。也就是说，在这个业务管理上，这家企业10年来都在啃老本。所以，在传统ISO管理环境下，企业基本上只能缓慢推进一些信息化工作，无法真正实现业务数字化，更无法实现智能化和少人化。运营人员居高不下，很多手工作业和报表处理，人效低，而策略性、规划性工作没人做，没办法孵化组织能力。
整个企业基本上是在一个非常原始，且缺少持续迭代的能力结构上，靠人数简单累加，硬抗业务增长压力和外部竞争。
第五种尴尬：影响了集成管理体系发展。 在业务过程管理缺乏科学管理方法的背景下，也影响了以流程成熟度为前提的其他管理要素的发展。比如，基于流程的绩效管理。很多企业组织绩效体系亟待升级（如下图），平衡积分卡中的“内部运营”层面的指标，要么没有，要么少，即使有，也都是部门视角的段到段指标，根本无法导向端到端客户价值。组织绩效体系升级的关键是什么，是战略解码能力和流程成熟度，而非仅靠HR部门努力。比如，基于流程的风险管理；有一个企业董事长说：“我们分管风控那么多年，现在我们理解，如果流程建设不好，风控也只是形式。风险根本控制不住，反之，流程建设好，风险不仅少，而且即使发生了也有据可查。”也会影响企业战略解码和落地的能力，战略任务无法解码到端到端流程，而是直接简单分解到部门，导致很多组织级能力无法实现提升。当然，还包含上面提到的基于流程的组织转型和数字化建设。流程即业务，流程方案即业务综合运营解决方案，未来企业要形成以流程为主线的集成管理体系。不过，在传统ISO管理体系下，流程成熟度很低，因为缺乏流程基础，其他管理要素的进化速度极慢。
第六种尴尬：僵化了全员陈旧的管理思维。毫无疑问，传统ISO管理体系对组织最大的伤害，来自对全员思维和行为模式的僵化，部门主义、领导文化很浓厚。大家从来没见过管理精细化，却固执地认为管理精细化没必要，且一味地拥抱狭义的“管理要简单”的精神。大部分企业员工从来没意识到规则的重要性和价值，却固执地认为“写清楚各部门之间的协同逻辑即可，不需要写太细，因为每个部门都知道自己如何做。”让大家把工作规则梳理清楚，难于上青天。大家从来没意识到数字化的前提是流程建设，而固执地一再抱怨系统不好用，或者企业投入巨额资源建各种系统，到头来发现并未改善经营，实现管理目的。大家从来没意识到流程设计问题，而固执地一味抱怨对方部门的责任。而组织发展新阶段的流程理念，却很难被建立，如：以客户为中心、从段到段到端到端管理、跨部门流程责任机制、去中心化、全局最优等。
第七种尴尬：耽误了管理人员的职业发展。既然传统ISO管理体系偏离了初心，那么管理人员（尤其体系管理人员）的工作价值也变得偏离业务本质，严重耽误了员工的职业发展。按道理，质量体系管理人员是最早接触业务过程管理的，应该是最懂流程的，最懂业务运营解决方案的，最懂业务过程创新的，结果因为从贯标到审计的各类质量体系管理工作往往都偏离价值，导致质量体系管理人员仅仅懂“体系”，逐渐远离业务，远离价值，导致思维僵化，能力固化，进而影响职业发展。公司重大流程与数字化项目，如ERP实施、IPD变革等，质量体系人员反而没机会参与，这其中的因果又如何说得清楚呢？！
在此，也呼吁ISO体系管理人员，尽快做自我们转型，向质量业务转，向流程管理转，向数字化转，向集成管理转。
分享小结：从根本上把“将标准的要求融入企业的各业务过程”，以企业管理为基础为前提，望闻问切对标（不仅包括ISO体系标准）量体裁衣，个性化优化为“整合（内控标准与外部标准要求、各业务体系的整合）、融合（传统文件化体系和信息化、数字化与智能化的融合）企业现有管理为“整体管理”，还管理为工具性的本质，让重复、真空与主次职责不分的所谓“救火”管理状态远去，让管理引领企业日常运营高效而低成本服务，而与企业运行合体（本就这样）不再两张皮、两面忙，是企业突破传统体系管理的必由之路、快捷之法！
但是，高层管理者对此理解和践行甚少，忙于“生产、缓缓再说、生产运行第一、难哦…”等各种状态中，这是最大的羁绊和根由！当然这也是短短几十年高速发展的赘生病，有其客观的一面，尽管如此，我们面临的诸多内部挑战和外部欧美围堵态势，已不允许如此“长此以往”了！
协成顾问，在这方面深耕多年，相当同意作者的观点与价值顾问的正念、正举，也同样痛心疾首多年！
我们这种秉善咨询的态度与做法，希望市场有更多的反馈、更多的问津、更多的共同研究与进步！
新质管理是企业管理创新与转型必由之路，打破传统的管理体系与传统项目化管理及其意识是适应中国式现代化经济发展趋势势在必行的头等大事！
协成顾问，开启新质管理咨询顾问之先河，我们与您结伴而行！恭候您不吝垂询！
